庫存週轉率的公式只有一行：銷貨成本 ÷ 平均存貨。算出來是一個次數，代表這段期間庫存被消化了幾輪。難的不是算，是算完之後怎麼用——對製造業來說，把原料、在製品、成品混在同一個分母裡得到的那個數字，看得出「轉得慢」，看不出「卡在哪一段」。而這三段卡住的原因，解法完全不同。
一、庫存週轉率的公式，和兩個容易混用的算法
標準算法是：銷貨成本 ÷ 平均存貨，其中平均存貨＝（期初存貨＋期末存貨）÷ 2。
週轉率 ＝ 銷貨成本 ÷ 平均存貨
以一季來看，銷貨成本 200 萬、季初庫存 30 萬、季末庫存 50 萬，平均存貨就是 40 萬，週轉率＝200 ÷ 40＝5 次。
實務上最容易混用的是這兩個地方：
- 分子用了營業收入，不是銷貨成本。收入含毛利，存貨以成本計價，兩者不同基礎。用收入當分子，週轉率會被灌高，毛利越高的產品灌得越多。
- 分母用了期末庫存，不是平均存貨。如果剛好在月底大量出貨後結帳，期末數字偏低，週轉率就會漂亮得不真實。淡旺季明顯的廠，這個誤差可以差到一倍以上。
這兩個算法本身在別的場合都成立——財報分析常用簡化版。差別在於：簡化版拿來做內部管理決策時，得到的數字會比實際情況樂觀，淡旺季明顯的廠尤其明顯。
二、庫存週轉率多少才正常？為什麼沒有一個通用答案
這個問題通常出現在算完之後：手上有了一個數字，想知道它在什麼位置。
沒有通用標準值。合理區間由存貨時效與產品生命週期決定——食品業因為保存期限短，週轉次數自然高；鋼鐵業備料週期長，次數就低。同樣是製造業，接單型和備庫型也不能放在一起比。
比較有意義的比法有兩個。一個是跟自己比：同一條產品線，這一季和去年同季，週轉率往哪個方向走。另一個是拆開來比：三層庫存哪一層在拖後腿。
三、製造業的庫存週轉率，要拆成三層看
原料庫存轉得慢，通常是採購批量與交期在做決定。供應商最小訂購量高、前置期長，或是為了拿價格折扣一次多買，都會把原料壓在倉庫裡。這是採購策略的結果，不一定是錯的——但它佔用的現金要算得出來，才知道那個折扣划不划算。
在製品轉得慢，是流程問題。橡塑膠廠常見的情況是：為了減少換模次數，一次多做一些先放著，半成品堆在製程之間等下一站。單看換模效率是改善了，換模次數少了、機台稼動率看起來也好，但料被鎖在中間站。在製品是三層裡最容易被忽略的一層，因為它不在成品倉、也不在原料倉，帳上看得到、現場不容易看見。
成品庫存轉得慢，是預測與訂單的落差。做起來的東西還沒有對應的出貨對象，可能是備庫策略押錯型號，也可能是客戶排程往後延。
同一個「週轉率下降」的結論，三層各自要找的人不一樣：原料找採購，在製品找生管，成品找業務。合併成一個數字，這三個方向就都指不出來。
四、庫存週轉率變慢的時候，先看這三個地方
第一，三層各自的金額佔比有沒有變。總額變化不大，但結構會移動——原料降了、在製品升了，總數看起來持平，實際上料卡在製程中間。
第二，在製品的平均停留天數。這個數字通常不容易拿出來，因為它需要知道每一批料進到哪一站、停了多久。停留天數一旦看得見，換模、批量、瓶頸站三件事的取捨才有數字可談，而不是靠感覺。
第三，庫存的年齡分布。同樣 500 萬的庫存，全部是三個月內的料，和其中 150 萬放了一年以上，是完全不同的兩件事。後者已經不是週轉問題，是呆滯料處理問題。
這三件事共同的前提是：庫存的移動要被記錄下來，而不是只有月底盤點的一個總數。當每一批料進出每一站的時間都有紀錄，週轉率就不再只是財務結完帳之後的一個回顧數字，而是可以在當下看到料卡在哪裡的訊號。
五、關於庫存週轉率的常見問題
Q：庫存週轉率和存貨週轉天數哪個好用？
同一件事的兩種說法，天數＝365 ÷ 週轉率。對外看財報用次數的多，對內管理用天數的多，因為天數可以直接跟採購前置期、生產週期對照。
Q：多樣少量的廠，這個指標還有意義嗎？
整廠合計的意義不大，因為不同產品線的性質差太多。改成分產品線或分客戶群各自算，比較看得出問題。
Q：週轉率拉高就是好事嗎？
拉太高會撞到另一面——備料不足導致停線、急單接不下來。週轉率是速度指標，不是越快越好，它要跟準交率一起看。
週轉率算出來之後，如果想知道自己的數字卡在哪一層、跟同規模的廠比起來位置在哪，冠理提供免費的企業健診，由顧問陪你把三層庫存與現金佔用一起看過一遍。
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